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知识管理之定策略

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-12-10  浏览次数:369
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[企业学堂导读]对于企业发展战略,德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理,德鲁克的方法同样适用,但是很少有人用起,却常常会陷入“知识管理怎么做?”中而无法自拔。

“我是谁?”、“我将是谁?”、“我究竟应该是谁?”――德鲁克喜欢用一种生命终极式的追问来探求企业对自身的认知。许多企业花费数年才找到问题的答案,而有些企业则永远处于懵懵懂懂中,不明白自己到底追求的是什么。

对于企业发展战略,德鲁克教给了我们自省的方法。对于知识管理,德鲁克的方法同样适用,但是很少有人用起,却常常会陷入“知识管理怎么做?”中而无法自拔。

所以,企业也可以先问自己三个有关知识管理的基本问题――“我们认为我们现在知道什么?”、“我们现在实际上知道什么?”、“我们应当知道什么?”。虽然问题简单,但回答问题的过程并没那么容易,“不知己已知”的现象并不在少数。惠普公司前总经理L.普拉特曾经说过“如果惠普公司熟知惠普的所知,惠普会获得三倍的利润”,这句话表达了许多公司经理们关于知识潜在价值的共同信念,但同时也透露出在“我们现在实际上知道什么?”问题上的无可奈何。

不过,我们也会发现可口可乐公司凭借配方、全球化的营销模式与渠道策略、品牌塑造的营销方法而遍布全球;丰田 则有JIT 实时生产及存货实施流程、品管制度、看板系统等看家法宝;埃森哲依靠咨询方法论、最佳实践库、行业解决方案、产业分析数据等成为最有组织智慧的咨询公司。看起来这些企业很知道自己知道什么,也很擅长于利用自己所知道的,那么他们有什么诀窍呢?

事实上,不管是可口可乐公司的配方、丰田的看板系统还是埃森哲的最佳实践库,都属于企业特定的一种知识资本,它们和有形资产的最大差别就是――越被利用就越增值,不用才会贬值。如果广义去理解企业的知识资本,通常包括三个方面:一是人力资本,是指组织内部所有成员的知识、技术、能力、经验等,人力资本是最难以掌握的知识资本;二是组织资本,是指员工下班后仍留在公司不能带回家的知识资本,因此是组织可以掌握的,包括组织拥有的制度、流程、专业知识、专利、商业秘密等;三是关系资本,指企业与客户、投资者、供应商、政府等利益相关者的关系和企业的声誉,属于企业的外部结构。

而且,人力资本、组织组织和关系资本之间并不是孤立存在的,它们之间的每一次转化都会使知识增值,比如,有些企业采用导师制,导师将自身知识与经验传授于所指导的员工,就是一种实现人力资本内部知识转化的方法;而通过流程、模板、Checklist 等形式将优秀员工的经验加以固化,则是人力资本到组织资本的知识转化;而员工将方法和成果出版成书籍、发表在专业刊物上或发布在企业外部网上,与外界分享知识成果,以建立企业和个人的声誉,则是从人力资本到关系资本的知识转化。

这样的方法会有很多,关键是企业要具备这样的思维和方法--我知道自己在人力资本、组织资本和关系资本方面有什么,也知道其中哪些对我是关键的,我也能找到合适的方法去促成知识的有效转化。这对企业实施知识管理而言很重要,因为某种程度上知识管理就在于通过促成人力资本、组织资本和关系资本之间的有效转化过程来为企业创造价值。

要实现这一点,首先还得去分析企业的竞争策略是什么,明晰企业究竟想追求什么样的竞争优势。在这方面,管理专家瑟西和威瑟玛提出的“竞争优势”学说得到了普遍认同,他们认为有三类创造竞争优势的方式:一是运作优化,通常在产品质量、价格与购买便利上具有优势,其核心是高产能导向的“成本优势”;二是产品领先,企业通常可以第一个将产品投放到未知的市场上,其核心在于高创新导向的“产品差异”;三是客户关系,企业与客户建立牢固的关系,其核心在于服务、情感导向的“品牌忠诚”。

大凡企业竞争策略正是基于这三个竞争优势的建立,不同的企业会采取不同的策略组合。比如,埃森哲追求的第一优势在于“品牌忠诚”,因此专业研究、管理论坛等手段就被用来去塑造埃森哲高端形象,同时通过标准化的方法论和最佳实践的传递,使埃森哲顾问的学习成本降低,也可以取得“成本优势”。而丰田、IBM等公司则有所不同,建立在持续创新、快速创新机制上的“产品差异”对它们来说可能是更重要的竞争优势。

你还可以看到,竞争策略的不同选择会导致知识管理策略的不同侧重,强调“成本优势”的企业在知识管理方面更关注流程、制度、手册等组织资本的积累和标准化传递;而强调“产品差异”的企业则更重视内部知识协作和创新环境的塑造、员工个体创造性能力的发挥,人力资本成为更重要的策略关注点;那些努力培育“品牌忠诚”的企业则会把更多心思放在关系资本上,如何更好地获取客户知识、理解客户需求偏好、调动企业知识解决客户问题等成为知识管理的重要切入点。

(本文来源:会商宝管理茶座网)

 
 
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